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Rétrospective #TransfoNum 2018 : DSI, UX et RGPD

Dans le billet précédent qui faisait la rétrospective de 2018, on a pu voir que le rôle de la DSI dans la transformation numérique des entreprises était en train d'évoluer. Et c'est tant mieux, car le rôle des investissements SI s'est affirmé comme étant de plus en plus clivant pour la réussite de cette transformation. Qui plus est, dans un contexte français, où les entreprises investissent moins dans les SI qu'ailleurs en Europe (voir "dur dur d'être un DSI Digital en France !") et donc où l'efficacité de ces investissements doit être plus grande.

Intrigué par cette inflexion, GreenSI a creusé le sujet dans ce billet en revenant sur l'historique de la relation entre la DSI et la DG pour comprendre pourquoi c'est maintenant, en 2019, que la DSI a une opportunité unique de changer sa trajectoire.

Le département informatique, devenue la Direction des Systèmes d'Information, a toujours souhaité être un partenaire stratégique de la Direction Générale. Pourtant, force est de constater que jusqu'en 2010, peu de Directeurs des SI siégeaient au Comité de Direction de l'entreprise (Codir), voire dans son Comité Exécutif (Comex) et en 2015 on affichait le chiffre de un sur quatre.

La dynamique de la relation entre DG et DSI était d'ailleurs l'une des batailles du Cigref, l'association des DSI des grandes entreprises... il y a 17 ans, en 2002. Associé à McKinsey, le Cigref avait publié un livre blanc pour tordre le cou à deux idées répandues en France à cette époque : le peu d'intérêt des DG pour les sujets liés à l'informatique, et le fonctionnement en tour d'ivoire des DSI !

Dans les faits, la majorité des DSI reconnaissaient que la contribution des SI à la stratégie de l'entreprise était inférieure aux attentes, mais leur jugement était moins négatif sur ce point que celui des DG. La communication entre eux et la compréhension des enjeux du SI aura pris au moins 6 ans.

En 2009, un nouveau livre blanc du Cigref appelle à une gouvernance commune du SI. Cela peut faire sourire aujourd'hui, mais c'était le problème il y a juste 10 ans. La gouvernance s'est donc renforcée pour organiser cette relation DSI et métiers, autour de projets au cycle en V parfois difficile à maîtriser...


Un autre sujet qui n'a pas toujours été une évidence, était la contribution de la DSI à l'innovation. L'arrivée en masse de l'internet a heureusement ouvert un accès à l'innovation SI via tous les ordinateurs connectés. GreenSI écrivait en 2011, la DSI condamnée à innover... ou à disparaître !

Ce billet relatait la création de la nouvelle offre très innovante Amaguiz (Groupama) reposant sur de la technologie embarquée dans la voiture de chaque client (géolocalisation dans les voitures pour payer l'assurance au km près). La Directrice Générale, rappelait la symbiose qu'il devait y avoir entre le métier, le marketing et l'informatique pour développer en partant de zéro un nouvel acteur sur un marché aussi concurrentiel et aussi encombré que l'assurance. Pour être plus réactive, elle avait décidé d'internaliser toute son informatique, tordant le cou aux idées reçues à l'époque sur l'externalisation de l'informatique.
Huit ans plus tard, on mesure la justesse de la vision d'Amaguiz !

Aujourd'hui, l'ère digitale est bien installée, la contribution du SI à la stratégie et à l'innovation est acquise pour la Direction Générale. L'agilité et la proximité entre le développement et le métier est une bonne pratique, comme celle entre le développement et les opérations (DevOps).

La DSI peut gagner la confiance de la DG en maximisant sa contribution réelle à la stratégie de l'entreprise, en tournant ses radars vers les clients de l'entreprise, et pas uniquement vers l'interne. Quand les sources de revenus et de diversifications dépendent de la plateforme digitale 24/7, elle ne peut être gérée comme l'ERP interne.

La DSI pourra alors comprendre les enjeux business et renforcer son rôle de conseil à la DG, qui se cherche un mentor interne, dans un monde technologique qui évolue à un rythme très rapide.

Et puis comme le rappelle souvent GreenSI, depuis quelques années la technologie est si "abondante" que ce n'est plus un besoin comme le montre le graphique ci-contre. Le vrai besoin devient de comprendre comment développer les usages pour prendre de l'avance sur la concurrence.

C'est d'ailleurs aussi cette adoption interne comme externe qui explique les succès et les échecs des entreprises pour prendre le virage digital.

Quelle DSI peut sérieusement faire des "proof of concepts" sur chacune de ces technologies, au rythme de remplacement annoncé, et en diffuser les résultats pour que les métiers imaginent des usages et lancent des projets "classiques" avec une gouvernance qui, au mieux, gère les projets et les budgets à l'année ?

Aucune bien sûr !

Le rôle de la DSI ne peut évoluer vers un nouveau rôle plus stratégique, que si elle éclaire la vision technologique et aide les métiers, de façon agile, à se les approprier. La légitimité de la présence de la DSI aux comités exécutifs (Comex) sera alors plus forte.

La DSI va donc devoir maîtriser l'agile, mesurer sa performance, l'améliorer de façon continue, prendre des engagements quand son travail impacte les clients de l'entreprise et apprendre à travailler avec son écosystème.

Cette dernière phrase vient de mettre à mal 10 ans de gouvernance classique DSI (COBIT et ITIL), autocentrée sur elle-même ou sur sa relation avec les métiers quand ces référentiels sont appliqués au pied de la lettre, sans prendre en compte les clients externes de l'entreprise. Pourtant ce sont ces client qui produisent des résultats générateurs de revenus. Le Cigref associé à l'AFAI a engagé en 2018 un travail de mise à jour de la gouvernance du SI à l'ère du digital dont les résultats seront publiés ce trimestre.

Autre renoncement à prévoir pour la DSI, sa relation un peu trop forte avec des fournisseurs historiques d'avant le digital, comme certains grands éditeurs. Libérer cette chaîne est un moyen de reprendre la main sur le développement informatique, en s'appuyant sur l'open source, et de réduire les coûts applicatifs qui ont tendance à augmenter sans toujours apporter une valeur à croissance équivalente (voir La fronde du DSI contre les grands éditeurs).

2019 est aussi une année charnière dans cette relation DSI-DG pour une autre raison qui ne dépend pas d'elle.

En effet, à partir de 2013 une fonction est apparue pour combler le vide laissé par la DSI pour aborder le digital au moment où la transformation est passée à la vitesse supérieure : Chief Digital Officer. Le CDO est un chef d'orchestre, généraliste, qui a une bonne connaissance des SI et une forte orientation business. 

 

Quatre ans plus tard, plusieurs cabinets de conseil ont annoncé la fin du CDO, vu depuis le début comme un poste transitoire, notamment par Forrester. Devant la difficulté de la tâche, et parfois de la résistance à se transformer, la motivation de beaucoup de CDO n'a pas suffi et 2018 a vu un certain turnover dans la fonction. La durée moyenne dans le poste dans les grands groupes est proche des 2-3 ans pour ceux qui ont bougé.

L'objectif du DSI n'est pas nécessairement le remplacement du CDO, mais "l'alignement agile". La DSI a besoin des méthodes et de la vision développée par le CDO, le CDO a besoin du système d'information pour industrialiser les modèles digitaux.

2019 semble donc être une année unique et une opportunité pour le/la DSI qui saura faire monter en compétence et en agilité sa Direction, qui aura abandonné ses carcans historiques (gouvernance et fournisseurs) et saura construire la plateforme digitale dont l'entreprise a besoin pour développer ses revenus et réinventer son business modèle.

Cette année GreenSI suivra ces DSI qui vont profiter de cette fenêtre de tir unique et reviendra vous en parler.

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mardi 19 mars 2019

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