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Appreciative Inquiry : une approche puissante des transformations Humaines et organisationnelles positives

Intention de l’article

Cela fait plusieurs années que je pratique la Communication NonViolente (CNV) et la méthode BRIEF Solutions Focus (voir en annexes les liens vers quelques articles du blog OCTO), qui ont radicalement changé ma perception du conseil et des contextes dans lesquels j’interviens.

La CNV et BSF nous amènent à redevenir conscient et on se reconnecter à ses propres émotions plutôt que de changer l’autre à tout prix. On tient ses interlocuteurs pour seuls experts de tous les aspects de leur vie. Et on regarde enfin le verre à moitié plein ! 

Je suis convaincu que nous pouvons retirer le meilleur de chaque situation et de chacun en travaillant sur les ressources, ce qui fonctionne et les forces en présence, plutôt que de chercher à combler toutes nos lacunes et faire le focus sur les 5% qui ne vont pas (alors que les 95% restants marchent bien mais on n’y fait pas attention).

Alexis Nicolas (OCTO) m’a parlé de l’approche Appreciative Inquiry (AI) dans laquelle je retrouve des points communs. J’ai décidé d’approfondir l’AI en allant me former directement auprès de Bernard Tollec et David Shaked de Turningpoint, deux experts reconnus mondialement.

Et je dois avouer que cela m’a bouleversé ! Comme lorsque j’ai découvert la CNV et les approches orientées solutions. 

Je souhaite donc au travers de cet article vous faire part de leurs enseignements et de ma compréhension de l’AI, qui est bien plus qu’une simple méthode : c’est un état d’esprit et une philosophie de vie !

 

#AppreciativeInquiry : Et si face aux difficultés de la vie, les « bisounours » faisaient le meilleur choix ? (@Bloculus)

 

Et si nous regardions les choses sous un autre angle ?

Nous avons tous une tendance naturelle (liée à notre cerveau et notre besoin essentiel de survie) à voir ce qui ne marche pas, les choses qui nous frustrent, les lacunes, les manques… bref on regarde le rouge (c’est-à-dire le verre à moitié vide).

Pour autant, même si notre monde est devenu VICA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu), derrière chaque problème se cache une opportunité, derrière une lacune se cache une force… bref il existe aussi du vert.

Notre réalité n’est jamais toute rouge ou toute verte, c’est un mix harmonieux, comme le Yin et le Yang. 

L’AI nous invite à changer notre perception du monde. Il ne s’agit pas d’ignorer le rouge (sinon on se met réellement en risque) mais bien au contraire à honorer le rouge et étendre notre champs de vision au vert… bref de rééquilibrer le rouge et le vert car notre réalité c’est le rouge + le vert !

Définition de l’Appreciative Inquiry

L’Appreciative Inquiry (AI) a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis et s’est largement répandue de 1990 à nos jours, et qui maintenant rayonne sur les cinq continents.

L’AI est née au sein de l’Université Case Western Reserve University de Cleveland. Elle a été créée par le Professeur David Cooperrider, Docteur en psychologie des organisations et ses collaborateurs.

 

Ap·pre·ci·ate [uh-pree-shee-eyt] verb Être reconnaissant pour quelque chose ; Estimer grandement ; Être pleinement conscient de, détecter ; Reconnaître combien une personne ou une chose est bonne et le/la valoriser ; Augmenter en estime

Dans chaque situation quelque chose fonctionne.

→ Apprendre en s’inspirant d’exemples exceptionnels et construire en se basant dessus.

Plus on se focalise certaines choses, plus augmente les possibilités qu’elles se produisent.

→ L’énergie circule là où notre attention se trouve.

Le langage utilisé forge notre vision du monde.

→ Le verre est-il à moitié plein ou à moitié vide ?

In·quir·y [in-kwahyur-ee] noun Rechercher l’information, ou le savoir ; L’action d’enquêter ou de rechercher de l’information en questionnant dans le but d’apprendre et de changer ;

Les Personnes, Organisations et Systèmes avancent en fonction :

→ des questions qu’ils posent.

→ des histoires qu’ils racontent et qu’ils se racontent.

→ des images du futur qu’ils créent.

Le changement commence avec les premières questions qu’on se pose et que l’on se pose !

→ Il nous faut donc les choisir avec une très grande attention.

Les domaines d’applications de l’AI

L’AI permet d’initier et ancrer des transformations positives, pérennes et durables tout en valorisant l’Humain.

Il n’y a aucune limite sur les champs d’applications, si ce n’est votre imagination : 

Développement du leadership Développement des organisations et des communautés Mentoring Coaching Amélioration des processus Alignement et engagement des parties prenantes Et bien plus encore…

L’AI peut être appliquée à soi-même et également à un groupe. 

Le cadre de référence des 5P : les niveaux de pratiques pour “être AI” et “faire de l’AI”

Il existe 2 niveaux de pratiques :

Faire de l’AI : en suivant les étapes données ou en utilisant l’un des outils offerts par la démarche des 5D (Define, Discover, Dream, Design, Deploy/Destiny) présentée ci-dessous (et expliquée plus en détails dans la suite de l’article)

Cela se produit normalement dans le cadre d’une intervention planifiée co-créée avec un client ou un groupe de pilotage de l’organisation avec lequel nous travaillons.

Être AI : dans l’ici et maintenant, en portant son attention sur ce qui fonctionne bien et/ou sur ce qui a quelque chose d’énergique/de vivant en soi.

Ces 2 niveaux ont de la valeur et se nourrissent l’un de l’autre.

Source : Livre “AI5 Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry” de Claire Lustig, Bernard Tollec et David Shaked

La Présence

Au fil de leurs nombreuses expériences, Bernard Tollec, David Shaked et Claire Lustig ont identifié les thèmes clés qui étaient présents dans ces expériences et les ont “résumés” en 3 méta-thèmes.

PILOTER DE FAÇON APPRECIATIVE DANS L’ÉMERGENCE CRÉER UN ESPACE INCLUSIF ET GÉNÉRATIF SENTIR AVEC UNE CURIOSITÉ APPRÉCIATIVE
Être à l’aise avec l’inattendu

→ Accepter qu’il y ait différentes perspectives dans n’importe quelle situation (y compris les perspectives négatives).

Traiter soi-même et les autres avec bienveillance

→ Créer des espaces de sécurité où les personnes  peuvent s’ouvrir et partager leurs défis et leurs histoires de façon authentique.

Sentir là où est l’énergie

→ Remarquer quand les personnes transmettent de l’énergie lorsqu’elles parlent de quelque chose qui les passionne, et amplifier cette énergie.

Se recentrer sur l’aspect génératif

→ Recentrer et réorienter les conversations sur le noyau positif (ensemble des forces, valeurs, espoirs, visions, meilleures pratiques…)

Construire sur la diversité

→ Co-créer ensemble avec la complétude des personnes impliquées, leurs points de vue divers, leurs expériences de vie riche, leurs histoires, leurs points forts et leurs vulnérabilités. 

Recherche continuellement les ressources, les forces et les aspirations

→ Être à l’écoute des aspirations et des possibles, même les plus petits indices. 

Amplifier les étincelles 

→ Porter son attention et mettre en valeur le moindre signe d’énergie, explorer ses racines, l’encourager et chercher des façons de l’amplifier.

Croire en la présence de ressources

→ Être convaincu que toutes les connaissances, les forces et les ressources dont nous avons besoin dans une situation donnée seront découvertes et accessibles.

Rester dans un mode de questionnement

→ Choisir d’explorer plutôt que d’affirmer et choisir soigneusement le sujet et le moment pour le faire.

Source : Livre “AI5 Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry” de Claire Lustig, Bernard Tollec et David Shaked

 

Les huits hypothèses de base qui sous-tendent l’AI ont été exposées pour la première fois dans The Thin Book of Appreciative Inquiry de Sue Annis Hammond :

Dans chaque société, organisation, groupe ou personne, quelque chose fonctionne Ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité Les réalités sont créées sur le moment présent, dans la situation où interagissent les personnes Le fait de poser des questions à une organisation ou à un groupe influence le groupe d’une façon ou d’une autre Les gens auront une plus grande confiance en eux et une envie accrue d’aller vers l’avenir (l’inconnu) s’ils peuvent emporter avec eux, des éléments de ce passé (le connu) Si nous emportons des éléments du passé avec nous, prenons les meilleurs Le langage que nous utilisons créé notre réalité Il est important de valoriser les différences

Ces hypothèses soutiennent et renforcent le sens des principes de l’AI. 

Les Paradigmes

Il existe 2 paradigmes “Mécanique (scientifique)” et “Biologique (émergent)” qui ne peuvent exister l’un sans l’autre. 

Pour les curieux et les courageux, le paradigme biologique est très proche de la recherche d’une troisième voie du changement en entreprise que nos Octos, Alexis Nicolas et Marc Cherfi, ont exploré dans leur article “Entre éthique, relation et intersubjectivité : pour une nouvelle approche du changement en entreprise”).

Le tableau suivant en présente les tendances générales :

PARADIGME 1 – LA PERSPECTIVE SCIENTIFIQUE CLASSIQUE PARADIGME 2 – PERSPECTIVES ÉMERGENTES ET ÉVOLUTIVES
Notre monde est linéaire et hiérarchique. Ceci comprend les croyances communes suivantes :  Il y a un moyen efficace d’aller de A vers B Les organigrammes décrivent des lignes hiérarchiques formelles et les hiérarchies de pouvoir Notre monde est circulaire. Il est composé de relations, de réseaux et de coopérations qui se mettent en œuvre au fur et à mesure des besoins.
Notre monde est prévisible (souvent nous entendons “nous avons besoin d’un plan… pour les X prochaines années”). Notre monde est complexe et chaotique. Toute planification soumise est une réévaluation continue.
Pour comprendre quelque chose, nous devons le décomposer en parties. Pour comprendre quelque chose, nous devons le comprendre dans son ensemble et dans son contexte. Nous cherchons aussi des patterns.
Ce que nous voyons ou expérimentons est soit X, soit Y. Ce que nous voyons et expérimentons peut être “tous les deux, et…”.
Il y a une réalité objective, décrite en général de l’extérieur par le langage. La réalité est subjective et complexe. Les réalités sont multiples. Le langage crée la réalité.
L’information est un pouvoir et devrait être protégée (ex. les copyrights). L’information est une force créatrice. Elle devrait être partagée (ex. l’Open Source).
Les organisations sont : des machines des systèmes des entités abstraites  Les organisations sont des systèmes adaptatifs complexes faites de conversations et d’histoires en développement permanent.
L’objectif de notre travail sur le développement des organisations est : L’amélioration de l’efficacité ou de la productivité La création de structures et d’alignement Le maintien de la bonne santé du système La création ou le retour à un état de stabilité L’objectif est est : La création de sens et d’histoires La facilitation de l’émergence de nouvelles structures La co-création L’encouragement de l’auto-organisation
La détection de LA bonne solution. L’accomplissement de petits pas réguliers.
La façon dont nous

résolvons les problèmes et

trouvons des solutions passe

par :

Le recueil de données et le diagnostic de la situation L’identification de la meilleure solution La création d’un plan d’action adapté La mise en œuvre de ce plan L’évaluation de la mise en œuvre
La façon dont nous nous transformons passe par : Créer de nouvelles histoires Mettre au clair les aspirations Proposer autant de solutions que possible Utiliser le pouvoir de l’émergence Suivre, valoriser et amplifier les actions et les énergies
Les dirigeants définissent la feuille de route, les managers la communiquent et la suivent, toutes les autres personnes l’exécutent. Les dirigeants pratiquent un leadership humble, invitant chacun à définir, à rêver et à créer.
Les consultants sont des experts externes : Diagnostiquent et cherchent à comprendre Conseillent Collectent et apportent des connaissances venant de l’extérieur de l’organisation Développent des benchmarks Les consultants sont des facilitateurs : Créent un espace pour des conversations génératives en sécurité Co-créent des processus pour exploiter et amplifier les connaissances, les ressources et les énergies internes
Nous réduisons les risques en définissant : Des lignes directrices claires Des processus de conformité Des mesures, des indicateurs La mise en œuvre de projets pilote bien planifiés Nous vivons avec le risque existant en : Menant de nombreuses expérimentations et pilotes avec des évaluations et des ajustements fréquents Improvisant, construisant des prototypes et utilisant la “pensée design” Progressant par des sprints à court terme  Imaginant et portant l’attention sur ce à quoi ressemblerait une réussite totale
Comment l’information est elle communiquée ? Elle est bien planifiée Elle est bien conçue Elle suit des voies claires et formelles Comment l’information est partagée ? Par le biais de réseaux sociaux et informels Par l’utilisation d’histoires personnelles Ces histoires s’enrichissent au fur et à mesure des conversations.

Source : Livre “AI5 Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry” de Claire Lustig, Bernard Tollec et David Shaked

 

Tout comme les points rouges / verts, notre monde est composé de ces deux paradigmes qui coexistent ensemble et sont complémentaires. Se focaliser sur l’un ou sur l’autre uniquement revient à restreindre le champ des possibles. Il faut embrasser ces deux paradigmes pour créer de nouvelles possibilités et réalités qui nous donnent de l’énergie. C’est l’ensemble qui crée cette complétude (toutes ces perspectives entrent en jeu dans n’importe quelle situation et conversation) !

Lorsqu’à la lumière du paradigme émergent, nous prenons conscience de façon élargie de notre façon de penser, il devient plus facile de voir comment l’AI n’est pas une méthodologie mais une manière de voir, d’être et d’interagir avec le monde.

Lorsque nous parlons d’AI comme un processus ou d’un ensemble d’outils, nous la décrivons à partir du paradigme scientifique classique des machines et de leur ordre prévisible.

Les Principes

Description des principes majeurs

Les principes relient “être” et “faire” de l’AI. Ces principes vous guident pour relier présence appréciative et action pertinente. Chaque principe fournit un ensemble de présupposés et une aide sur la façon d’agir.

Il existe 6 principes majeurs (décrits par Bernard, David et Claire) :

 

Constructionnisme social : les mots créent des mondes dans lesquels nous vivons.
→ Ce que nous croyons être la réalité dans le monde est créé par nos conversations avec les autres, les mots que nous utilisons et les questions que nous posons. Au cours de ces conversations, nous nous mettons d’accord sur la façon dont nous voyons le monde, sur ce que nous acceptons comme réalité et sur la façon dont nous nous comportons. Anticipation : les images positives créent un avenir positif.
→ Le comportement des personnes et les décisions qu’elles prennent pour passer à l’action sont déterminés par ce qu’elles pensent ou imaginent de leur futur. Avoir des images inspirantes de l’avenir est plus puissant qu’avoir un plan bien ficelé parce que les images inspirent l’action dans la direction de l’avenir. Simultanéité : le questionnement, c’est le changement.
→ Nos questions ont un impact immédiat. La première question que nous posons est fatidique, en ce sens qu’elle influence l’orientation de l’énergie des personnes et organisations dans la direction de cette question, qu’elle soit positive ou négative. Par conséquent, les germes du changement y sont présents dès le départ.

Source : illustration du principe, dessiné par Aziliz Le Roux et Nicolas Cappello durant le cursus de formation Turningpoint

Poétique : nous pouvons choisir comment interpréter n’importe quelle histoire.
→ Raconter des histoires est une façon intéressante de recueillir de l’information. Les histoires comprennent non seulement des faits, mais aussi les sentiments et les réactions de la personne. On peut raconter des histoires (comme en poésie) sur n’importe quel aspect de l’existence d’une personne ou d’une organisation et ces histoires peuvent être réinterprétées mille et une fois. Positif : Toutes les personnes, organisations et expériences ont un noyau positif qui s’élargit au fur et à mesure de son exploration.
→ Avoir une approche positive sur n’importe quel sujet est tout aussi pertinent comme point de départ de changement et tout aussi productif qu’une approche négative axée sur les problèmes. Complétude : inclure le maximum de parties prenantes du système et de l’écosystème qui ont un intérêt dans le projet.
→ Nous n’avons pas à nous limiter à nos titres, nos descriptions de poste ou à notre éducation. Chacun de nous est un être humain entier apportant toute une histoire de vie et une ingéniosité illimitée pour embrasser la réalité dans toutes ces dimensions. Toutes ces histoires (personnelles et professionnelles) peuvent être utiles au changement que nous souhaitons conduire. 

Au fur et à mesure que la pratique de l’AI évoluait et se développait, d’autres praticiens de premier plan ont proposé des principes fondés sur leurs expériences de l’application de l’approche dans différents contexte : Enaction, Libre choix, Prise de conscience, Narratif, etc.

Si vous souhaitez approfondir tous ces principes, Bernard, David et Claire vous invitent à vous tourner vers la littérature suivante : 

“AI5 Comment déployer la pleine puissance de l’Appreciative Inquiry” de Claire Lustig, Bernard Tollec et David Shaked “Appreciative Living” de Jacqueline Kelm “La Joie : comment la vivre au quotidien” de Jacqueline Kelm etc.

Comment utiliser ces principes au quotidien ?

>> Exemple de checklist de David Shaked

Réfléchir à la façon dont chacun des principes apparaît dans le plan conçu pour faciliter une intervention. Par exemple avec les questions suivantes :

Ce design est-il globalement orienté vers le positif ? Sur quoi demandons-nous aux participants de se focaliser ? Est-ce que nous explorons suffisamment les moments forts, les expériences réussies et les forces existantes (principe Positif) ? Y a-t-il des moments de co-construction partagée de la « réalité » à travers des conversations (principe de Constructionnisme Social) ? Y a t’il un processus de création d’images d’un futur désiré qui nous met dans une attente impatiente (principe d’Anticipation) ? Permet-il de découvrir et de faire émerger de multiples réalités (Poétique ?) Comment les questions que nous avons utilisées avec le groupe de pilotage et notre co-création de l’intervention donnent elles déjà le ton et orientent-elles le système dans la direction souhaitée (Simultanéité) ? Quelle proportion de l’ensemble des personnes du système est impliquée dans la conception (Complétude) ? Avons-nous créé l’espace pour partager des histoires sur les expériences passées et les espoirs futurs (Narration) ? Crée-t-il des occasions pour les participants de travailler sur des sujets et des projets qui les intéressent personnellement (Libre Choix) ?

Bien sûr, cette réflexion utile en soi est une mise en œuvre du principe de Prise de conscience.

>> Exemple de checklist de Bernard Tollec

En travaillant avec un client, il se concentre intentionnellement sur ses forces, ses ressources et ses possibilités : ce qui est désiré, ce qui est disponible, ce qui va déjà dans la direction souhaitée… 

Souvent à ce stade, le client est encore très concentré sur ce qu’il veut éviter, diminuer, annuler. Voici quelques-unes des questions que Bernard pose : 

Qu’est-ce qui est vraiment souhaitable et important ici ? Que voulez-vous amplifier ou inventer ici ? Qui partage ce souhait (principes Positif, Poétique et Constructionnisme Social) ? Qui sont les personnes que nous devons impliquer pour que le rêve devienne réalité (Complétude) ? Quels récits ou exemples du passé ou du présent qui peuvent nous donner des indices sur ce qui est possible ici ? (Poétique) Quel est votre meilleur espoir pour l’avenir ? (Anticipation) Parlez-moi d’une expérience récente où ce que vous désirez s’est déjà produit, même si ce n’est que dans une certaine mesure ? (principes Simultanéité, Narration)  Quelles questions seraient les plus puissantes pour vous amener dans la direction que vous souhaitez (principes Simultanéité, Poétique) ? Quelle pourrait être l’étape la plus petite et la plus facile à mettre en place pour vous approcher de ce que vous désirez (principes Enaction, Simultanéité)

Les Processus et les Pépites

Ah, enfin un processus ! Nous sommes nombreux à adorer les processus qui nous permettent de savoir quoi faire, quand le faire, dans quel ordre, avec qui et comment cela doit être fait précisément. 

Après tout, nous avons un besoin humain de bien faire les choses… et de chercher à faciliter avec l’AI “comme cela doit être fait”. 

Les processus sont beaux. Ils nous aident à rester sur la bonne voie, à savoir ce que nous sommes censés faire à chaque étape, avec un certain sens de l’ordre dans ce qui est une expérience très émergente (et parfois chaotique).

Un bon processus forme la “colle” de l’AI. Il colle les ingrédients clés : le changement de paradigme, les principes, la présence et les différentes parties et pépites.

L’AI englobe en même temps le passé, le présent et le futur

Passé Présent Futur
Ce qui a bien fonctionné Ce qui nous a aidé / les situations à leur mieux ou à leur moins mauvais   Comment nous avons surpassé des problèmes similaires dans le passé Ce que nous savons déjà Où / Quand “un problème” n’apparaît pas (ou peu fréquemment) Où sont les “déviances positives”  Quelles ressources sont déjà disponibles Vers quelle vision nous voulons avancer Que pouvons-nous faire dès maintenant pour aller de l’avant (ne serait-ce qu’un tout petit pas)

En s’appuyant sur le passé, le présent et le futur nous libérons plus de ressources, de créativité et d’engagement :

Ce que nous demandons détermine ce que nous “trouvons” Ce que nous trouvons détermine comment nous parlons Comment nous parlons détermine comment nous “voyons” notre futur Comment nous voyons notre futur détermine ce que nous réalisons

La démarche des 5D (l’AI dans un groupe)

1) Définition (Define)

C’est la définition de la “zone” de l’exploration, ce que le leader de l’organisation souhaite voir se développer : la contractualisation. C’est une étape cruciale car elle devient la base pour toute la suite du processus.

La difficulté de cette étape est de faire travailler votre interlocuteur sur ce qu’il veut et non ce qu’il souhaite éviter.

Source : Turningpoint

Le sujet qui en ressortira devra :

Représenter quelque chose qui est enthousiasmant, qu’on veut profondément Être galvanisant, excitant et énergisant Utiliser un vaste langage offrant des possibilités encore inconnues, qui résonne dans le contexte du client Attirer les personnes comme des aimants Offrir une image inspirante du futur Choisir le ET plutôt que le OU

“What you ask is what you get !” – David Shaked

Quelques exemples : 

SUJET PROPOSÉ INITIALEMENT

(le problème que nous souhaitons régler, réduire, dépasser pour aller de l’avant)

SUJET REPRODUIT

(ce que nous souhaitions avoir en plus grande quantité, diffuser, faire croître, tendre vers…)

Réduire les plaintes clients Avoir des connections parfaites
Réduire le nombre de bagages perdus Rendre l’expérience des arrivées parfaites
Éliminer les pertes de temps Découvrir ce qui apporte de la plus-value et ce qui est important pour nos clients et pour nous
Réduire les erreurs dans le but de traiter et de délivrer L’ordre juste, au bon moment,
à la bonne place : “l’ordre parfait”

Source : Turningpoint

 

Cette étape de définition est également le moment pour clarifier le cadre de l’intervention : budget, temps, participation, leadership, communication, intervenants, etc.

2) Découverte (Discover)

La découverte permet de :

Créer un contexte pour une interaction et une co-construction puissantes entre les membres d’une équipe / organisation Découvrir les expériences personnelles de moments forts en rapport avec le sujet galvanisant Se connecter aux ressources et aux aspirations Commencer à voir le “noyau positif” de la situation : les facteurs clés de succès permettant de faire grandir ce que l’on veut développer

“We collect datas to amplify. We create relations within the group and the platform to create big things afterwards ! Go to open doors instead of kicking the closed doors.” – David Shaked

La phase de découverte offre aux personnes la possibilité de partager leurs meilleures expériences et leurs belles réussites ayant un lien direct avec le sujet à traiter. Les histoires sont ce que nous vivons. Elles nous disent qui nous sommes.

Souvent nous vivons nos vies basées sur des histoires que nous n’avons pas choisies. L’entretien appréciatif offre une chance de rappeler les moments où nous avons été pilote de nos propres vies. A partir de ces histoires, les gens découvrent plus consciemment leurs forces, leurs atouts, celles de leurs équipes et organisations, leurs valeurs, leurs croyances et les idées qui fédèrent les personnes.

On se focalise sur ce qui fonctionne et non pas ce qui ne fonctionne pas au regard de ce que l’on veut développer.

Il existe 3 façons d’aborder une situation : 

 

Source : David Shaked

Vous trouverez ci-dessous une façon Turningpoint (il existe des milliers de manières pour faciliter ce moment) d’animer cette étape :

1 Entretien en binôme

→ L’un raconte son histoire. L’autre prend des notes.

Nous avons tous en mémoire des moments pendant lesquels nous avons vécu une sorte de “grâce professionnelle” où tout semble se conjuguer : l’énergie, la joie, l’efficacité, un sentiment profond de réalisation. Vous avez même obtenu des résultats qui ont pu dépasser vos espérances. Un moment où nous avons pu influer positivement sur une personne ou un groupe.

Ce sont ces moments que nous aimerions voir se renouveler plus souvent. De tes moments sont souvent non planifiés. C’est comme si quelque chose de mystérieux se produisait, quelque chose de plus large qui dépasse les personnes et la situation, et qui nous fait sentir particulièrement engagés et performants, plein de vie et répondant à notre vocation.

L’histoire : quelle était cette histoire ? Quel était le contexte ? Qui étaient les acteurs ? Quel était votre rôle ? Qu’avez-vous fait ? Pourquoi avez-vous choisi cette histoire en particulier ? Votre contribution : Qu’avez-vous fait de particulier qui a contribué à cette réussite ? De quoi êtes-vous le plus fier ? Sans fausse modestie, quels ont été les talents dont vous avez fait preuve ? Les ingrédients clés de cette réussite : Qu’apprenez-vous de cette histoire ? Quels sont les facteurs clés de succès que vous pouvez retirer de cette histoire et qui décrivent les meilleures circonstances pour que vous soyez au meilleur de vous même, pour que vous puissiez déployer vos talents ? Le titre : si cette histoire était un film ou un livre à succès, quel en serait le titre ? Les souhaits : En vous basant sur ce que vous avez découvert des ingrédients de la réussite de cette histoire, quels sont les trois souhaits que vous voulez formuler pour développer un environnement dans lequel vous pourrez exprimer le meilleur de vous-même et contribuer de la meilleure façon possible ?
2 A la fin de l’entretien, on inverse les rôles.
3 En sous-groupe de 4 (ou plus).

→ On va VALUER plutôt qu’évaluer !

A ce stade, chacun va partager l’essence de l’histoire qu’il a entendu et restituer tous les éléments qui lui ont donné de l’énergie, de l’envie, qu’il trouve géniaux

Nous ne focalisons pas notre attention sur les choses que nous n’avons pas aimé, absente…

La puissance de cette étape réside en la création d’un alignement avec le groupe sur tous les moments galvanisants qui suscite l’envie, l’énergie et l’engagement commun. Toutes les personnes ont donné une partie d’elles-même (elles se sont senties écoutés et entendues, des parties de leur vie ont été valorisée) dans la création d’une histoire ou un futur commun qui nous motive et donne du sens.

3) Rêve (Dream)

Le rêve permet de :

Construire collectivement l’image stimulante et galvanisante souhaitée du futur, basée sur les réussites passées (partagées en phase Découverte) qu’on a amplifiées ! Permettre aux gens de libérer leur créativité Augmenter le niveau d’énergie et d’inspiration des personnes

Basés sur les expériences positives du passé, les personnes commencent à rêver de possibilités pour l’avenir. En fondant le processus dans les réalités de la phase de découverte, ils perçoivent leurs rêves comme plus accessibles, par opposition à de nombreux exercices de visualisation traditionnels non ancrés dans une réalité déjà vécue.

Au cours de la phase de rêve, les personnes se projettent dans ce qui pourrait se passer au “meilleur des possibles”. Cette phase génère beaucoup de créativité et peut se manifester par de multiples formes (dessins, chants, sculptures, vidéos, magazines, etc.). 

Ce rêve peut être formalisé par des propositions provocantes :

Formulées au présent Rédigées de façon positive  Remettant en cause et provoquant le statu quo Stimulantes et galvanisantes Représentant un défi qui donne envie et libère les énergies de chacun

Le rêve c’est comme un “égaliseur” : on monte les curseurs le plus haut possible pour amplifier et rendre la mélodie mémorable. Mais sans la détruire (inaudible) en mettant tous les curseurs à fond bêtement !

Un exemple d’un département de l’Université de la Case Western Reserve ayant travaillé avec l’AI : “Nous sommes un groupe d’auto-motivés, déterminés et plein d’humour, d’individus divers. Nous nous efforçons de satisfaire nos clients et de nous surprendre nous-mêmes à le faire. Les autres personnes à l’extérieur de notre département rêvent de nous rejoindre car nous faisons partie des meilleurs départements au monde.” 

Dans les approches orientées Solutions (Solutions Focus), il y a un moment durant lequel on demande à notre interlocuteur de décrire son futur préféré : c’est-à-dire l’état idéal souhaité (c’est comme ça que les choses se passeront si le problème est résolu ou disparaît). Cet état doit être connecté avec le “contrat” (en effet, le miracle doit toujours consister en la réalisation de ce que la personne a précédemment déclaré vouloir) :

Que doit-il se passer ici aujourd’hui pour dire que cela t’a été utile ? A quoi diras-tu que notre conversation t’a été utile ? Qu’espères-tu de mieux comme résultat de notre conversation ? Et si notre conversation s’avérait utile pour toi dans les jours qui viennent, quelle différence espères-tu que cela fasse ?

On peut donc voir une certaine similitude entre le “Futur Préféré dans Solutions Focus” et le “Rêve dans l’AI”. Cependant il y a une différence importante entre les deux : l’angle d’attaque. Dans l’AI, le rêve s’appuie sur l’amplification d’un moment passé mémorable afin de décrire une vision possible du futur souhaité. Là où Solutions Focus nous amène à imaginer complètement quelle pourrait être la situation future sans aucune contrainte (et ensuite de puiser dans ce qui a marché par le passé pour nous rapprocher de ce futur préféré).

Au final, ces deux approches sont complémentaires et ont des finalités similaires. Je pense que l’AI est une approche plus englobante que Solutions Focus. C’est pour cela qu’il est facile d’intégrer des éléments de Solutions Focus directement dans le processus des 5D comme l’échelle et les petits pas par exemples.

4) Design (Design)

C’est la phase durant laquelle les personnes commencent à construire la mise en œuvre du rêve en déterminant les leviers de changement. Elle permet de créer l’architecture de l’avenir souhaité pour permettre au rêve de devenir réalité. 

A ce stade, ce n’est pas un plan d’actions ! Si nous faisons l’analogie avec un livre, le design correspond aux chapitres et non au contenu des chapitres.

“Start converging and create a little bit of clarity on the direction we want to go: this is what we want to create and not how we want to create.” – David Shaked.

Parfois, le passage du rêve au design peut être difficile car on leur demande de commencer à se raccrocher à la réalité. Les difficultés du quotidien peuvent refaire surfaces et les participants peuvent s’auto-bloquer. Dans ces cas de figures, il peut être intéressant de chercher avec eux comment ils ont réussi à concevoir et à réaliser de grands projets par le passé. Et s’appuyer ensuite sur les ingrédients qui leur ont permis d’y arriver afin de les mettre en mouvement maintenant : ces histoires peuvent aider grandement :-)

Il y a un immense éventail de possibilités dans les façons de faire de cette étape de design : 

Utilisation du modèle ABC (Activity-Based Costing) Utilisation du modèle de la Marguerite (voir explications ci-dessous)  Facilitation d’un processus de dialogue ouvert et flexible tel que le World Café ou Open Space Création d’une ligne du temps indiquant les différents chemins qu’il est possible de suivre vers la réalisation du rêve Constitution de groupes de projet par domaines d’intérêts communs pour décrire les projets potentiels qui peuvent permettre de progresser Création d’une carte mentale (mind map) décrivant les différents projets et activités Utilisation d’outils et de processus de conception tels que le “prototypage rapide”, l’idéation et le test de différentes options

A noter qu’il est absolument nécessaire de co-concevoir cette phase avec le client, en explorant comment l’organisation a fait du design avec succès dans le passé et quelles modalités fonctionnent le mieux pour l’organisation dans le présent.  Souvent, une telle exploration met à jour des possibilités nouvelles et encore plus intéressantes dans chaque situation.

A l’issue de cette phase de design, plusieurs chantiers / domaines d’actions ont été identifiés. A partir de ce moment là, nous allons demander aux participants de choisir les sujets qui les motivent et qui leur donnent de l’énergie.

En tant que donneur d’ordre, il peut être extrêmement frustrant d’observer que certains chantiers ne génèrent aucune envie au sein de l’organisation et que personne ne souhaite s’investir dessus. 

Une des tentations pourrait être d’imposer qu’une personne ou un groupe de personnes s’occupent de ce sujet. Le souci de cette approche est que les personnes mobilisées dessus trouveront tous les moyens pour faire le minimum puisque les sujets ne les intéressent pas (et qui plus est, la qualité risque de ne pas être au rendez-vous). 

Cela ne veut pas dire qu’il faille jeter le sujet à la poubelle ou l’ignorer. Cela signifie juste que l’organisation sur le terrain a identifié des pistes de développement et de progression qu’elle juge plus pertinente à faire maintenant pour le bien de l’entreprise (l’optimum global et non local). Probablement que ces pistes auront des impacts sur ces sujets “inintéressants” et se reprioriseront d’eux-mêmes dans l’avenir.

Explication du modèle de la marguerite

Demander au groupe de décrire son rêve en une phrase galvanisante (qui donne de l’énergie) et de la noter au centre de la marguerite. Expliquer ensuite que chaque “pétale” de la marguerite est un domaine de développement ou un levier qui les aiderait à créer la réalisation de leur rêve. Cela crée souvent une conversation vivante et générative. Nommer chaque pétale de manière galvanisante. Éviter les noms du style “Budget”, “Communication”… qui (même s’ils sont très importants ne génère aucune envie et ne donne aucune énergie ! Une fois les domaines de développement identifiés, inviter le groupe à identifier ce qu’ils aimeraient spécifier dans chaque pétale comme forces ou ressources pertinentes pour ce domaine. Si vous avez du temps, demander au groupe de décrire en une phrase ce que serait chaque pétale une fois réalisé et de l’écrire autour du pétale concerné. Ces déclarations sont appelées “micro-propositions galvanisantes” (par rapport à la macro-proposition au cœur de la marguerite). L’élaboration de ces phrases amène souvent les participants à identifier d’autres idées utiles.

 

5) Déploiement / Destinée (Deploy / Destiny)

Cette dernière étape permet au groupe de :

Créer les conditions pour les actions immédiates (Deploy) ou à plus long terme (Destiny)  Chercher des moyens de s’améliorer Récolter les résultats d’interventions déjà réalisées

Elle offre potentiellement le plus grand nombre de possibilités car elle est souvent spécifique à la situation de chaque client et à chaque demande. Nous cherchons à aider le client à réfléchir aux approches qui fonctionnent le mieux dans leur contexte pour “capturer” les résultats de l’intervention, faciliter la poursuite de l’action et créer un cadre libérant l’énergie des personnes pour se rapprocher du futur désiré et conçu.

Plusieurs méthodes sont possibles pour y parvenir : 

Utilisation de la “question échelle” et des “petits pas” de l’approche Solutions Focus : essayer d’identifier la plus simple et la plus petite action possible pour se mettre en mouvement Utilisation de certaines Liberating Structures  Création d’un tableau Kanban (utilisé en lean / agile) pour permettre une progression, un suivi et une visibilité en continue Utilisation des évaluations de progrès pour suivre et apprécier les progrès réalisés, ce qui a été mis en œuvre et ce qui est souhaité pour la suite Utilisation de questions simples telles que : Sur quoi ai-je envie de m’engager ? Quelles sont mes demandes d’aide vis-à-vis de mon écosystème pour que je puisse tenir mener à bien mes actions et tenir mes engagements ? Quels sont les sujets sur lesquels je propose mon aide ? Et bien sûr, utilisation des bons vieux plans d’actions à l’ancienne ah ah ! Par contre, au lieu de faire le focus sur ce qu’il manque, qui a été mal fait ou pas fait, on oriente drastiquement les discussions sur les forces, les succès obtenus : bref on prête une attention et une curiosité particulière aux “indicateurs verts” (progrès, réussites…) plutôt qu’aux “indicateurs rouges”. Etc.

Tout comme l’étape de Design, il faut passer de “ce qu’il faut faire” à “ce que nous avons envie de faire”. Il est donc fondamental d’inviter les gens à travailler dans les domaines qui les attirent. 

Est-il possible de faire qu’une partie des 5D ?

La réponse est OUI ! 

Ce sera à vous et vos clients d’identifier ce qu’il est pertinent de faire ou pas dans chaque contexte en fonction des objectifs attendus, du niveau de maturité des participants…

Quand vous faites de l’AI, il important de réfléchir aux questions suivantes : 

Qu’est-ce qui fonctionne bien avec un client donné lorsque vous utilisez le processus des 5D ? Comment les principes se manifestent-ils et s’animent-ils dans le processus que vous co-créez avec les clients pour les aider à progresser vers leurs objectifs ? Quels moyens créatifs pouvez-vous utiliser pour renforcer davantage l’impact de ces principes ?  Y-a-t-il d’autres processus que le client aime utiliser et trouve bénéfiques ? Des éléments de ces processus pourraient-ils être intégrés dans l’intervention  actuelle ?

Et si on se commençait à se mettre en mouvement ?

La puissance de l’AI réside dans la capacité d’identifier et tirer parti du meilleur des organisations et des individus qui les composent : être sans cesse à la recherche et l’écoute de cette énergie intérieure qui nous motive et nous pousse à agir.

J’espère que cet article aura suscité en vous de l’énergie et l’envie de tester des choses nouvelles dans votre quotidien :-)

Et si cette philosophie vous parle et que vous aimeriez être accompagné sur votre problématique avec cet état d’esprit, je ne peux que vous recommander de prendre contact avec :

la tribu Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. d’OCTO si vous êtes basé sur Paris, qui est AI et qui fait de l’AI Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. si vous êtes basé dans la région Aix-Marseille

Bonne pratique et tenez-nous au courant de vos succès.

Annexes – Liens vers les articles Solutions Focus et CNV

Il existe plusieurs articles sur ces sujets dans le blog OCTO.

CNV

Introduction à la Communication NonViolente Les formes de communication bloquant la compassion et l’empathie Première composante de la Communication NonViolente (CNV) : OBSERVER SANS ÉVALUER Deuxième composante de la Communication NonViolente (CNV) : IDENTIFIER ET EXPRIMER SES SENTIMENTS Troisième composante de la Communication NonViolente (CNV) : EXPRIMER SES BESOINS ET ASSUMER LA RESPONSABILITÉ DE SES SENTIMENTS Quatrième composante de la Communication NonViolente (CNV) : DEMANDER CE QUI CONTRIBUE À NOTRE BIEN-ÊTRE Épilogue sur la Communication NonViolente (CNV)

Solutions Focus

Et si le Problème était la Solution (version longue) ? L’approche Solutions Focus : une approche puissante, simple mais subtile du changement positif des personnes, des équipes et des organisations. Une interview de Géry Derbier :  https://blog.octo.com/solution-focus-lagilite-orientee-solutions/

 

Auteur d'origine: Nicolas Cappello
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dimanche 5 avril 2020

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